Focus moet bij klanttevredenheid op beleving

Een facility manager, die zijn klanttevredenheid wil verbeteren, moet eerst zorgen dat zijn medewerkers tevreden zijn. Dat vindt Friedo de Valk, directeur Operations bij het ROC Nijmegen. Bij een klanttevredenheids- onderzoek moet vervolgens niet zozeer gefocust worden op het ‘wat’ als wel op hoe de klant de service rond een dienstverlening beleeft.

Trainingsrestaurant
Om klanten met ingewikkelde organisaties zoals gemeenten, ziekenhuizen of het UWV duidelijk te maken waar het bij servicegerichtheid in feite om gaat – de klantbeleving van een product of dienst – gebruikte De Valk in die periode een trainingsrestaurant in Rotterdam dat hij samen met Herman den Blijker runde. De Valk en Den Blijker lieten het restaurant een dag runnen door 50 medewerkers van hun klanten. “Ze moesten op zo’n dag het hele proces inregelen, waarbij de frontoffice moest worden gekoppeld aan de backoffice. Vervolgens kwamen er ’s avonds 70 gasten. Geen ‘gewone’ gasten, maar klanten van het bedrijf dat die dag de zaak runde. Het doel was om te zien hoe de organisatie bezig was met servicegerichtheid. Daarvoor is een restaurant bij uitstek geschikt, want daar draait alles om hospitality, klantgerichtheid en beleving.”

Het consultancybureau projecteerde vervolgens de lessen uit het restaurant op de eigen organisatie om er zo voor te zorgen dat ook die op het gebied van servicegerichtheid excellent zou worden. “Zo leerde de CEO van een groot ziekenhuis het nut om regelmatig zelf in zijn ziekenhuis rond te lopen: ten eerste omdat patiënten het enorm waarderen als de hoogste baas zelf aandacht heeft voor zijn patiënten en ten tweede omdat de CEO zo een beter beeld kreeg hoe belangrijk het is om als ziekenhuis goede zorg te leveren.”

Andere lessen die uit het restaurant naar voren kwamen, waren dat teveel besparen op middelen en materialen en slecht ingeregelde processen uiteindelijk altijd leiden tot mislukkingen en dat een organisatie beter een beperkte keuze met hoogwaardige producten of diensten kan aanbieden dan een ruime keuze aan middelmatige producten of diensten. Bovendien is het essentieel hoe op een klantvraag wordt ingespeeld, vertelt De Valk. “In het restaurant lieten we klanten patat bestellen, wat niet op de menukaart stond. Foute reacties waren: zeggen dat het er niet is of het zelf gaan halen bij een patatboer. De goede reactie: we hebben het niet, maar ik ga in de keuken vragen wat er mogelijk is. In het laatste geval is de klant – onafhankelijk van de uitkomst – altijd tevreden, omdat je hebt geluisterd en geprobeerd om te helpen.”

Servicedesk
Een servicedesk van een facilitaire organisatie moet op een vergelijkbare manier reageren, aldus De Valk: “Als een medewerker klaagt dat het te koud is, geeft een servicedesk dat vaak door aan de technische dienst, die in het gebouwbeheersysteem ziet dat de temperatuur goed is. Vervolgens meldt de servicedesk ‘dat het niet koud is, want het is 20 graden’. Fout! De klant is nog ontevredener. De servicedesk moet luisteren naar de klantbeleving: de medewerker heeft het koud. En vervolgens aandacht besteden aan de klacht en aangeven dat er serieus gezocht wordt naar een oplossing. Mijn ervaring is dat door die aandacht van de servicedesk in 80 procent van de gevallen de klacht vervolgens is opgelost.” De Valk trekt zijn aanbeveling door naar de
klanttevredenheidsonderzoeken. “Daar wordt vaak gevraagd naar de kwaliteit en de beleving van de dienstverlening met vragen over bijvoorbeeld bereikbaarheid en assortiment. Het antwoordzal bij zulke vragen altijd zijn: langere openingstijden en een groter assortiment. Het is echter de vraag of je daar een tevredener klant door krijgt.”

De Valk is er namelijk van overtuigd dat voor de klant niet zozeer ‘meer’ belangrijk is, als wel de geboden service. “Iedereen accepteert bijvoorbeeld dat er wel eens iets fout gaat, bijvoorbeeld een stroomuitval in een ziekenhuis. Daar wordt een organisatie niet op beoordeeld, wel op de manier hoe in zo’n geval wordt gehandeld en hoe er wordt gecommuniceerd. Een facilitaire organisatie moet daarom bij een klanttevredenheidsonderzoek niet zozeer focussen op het ‘wat’, maar veel meer op hoe de klant de service rond een dienstverlening beleeft, hoe de klant vindt dat problemen worden opgelost, of en hoe de klant op de hoogte wordt gehouden en hoe de klant oordeelt over het gedrag van de servicedesk en de andere facilitaire medewerkers.”

Service
Uiteindelijk meet een klant de kwaliteit van een product of dienst af aan de service, aldus De Valk: “Neem een patiënt in een ziekenhuis die geopereerd moet worden. Die kan niet beoordelen of een chirurg de operatie goed heeft uitgevoerd, maar wel hoe de service eromheen was. Daarom is het belangrijk voor een dienstverlenende organisatie om juist daarop te scoren.” Die visie geldt zowel voor interne als externe klanttevredenheidsonderzoeken. De Valk maakt wel een onderscheid in de vraagstelling. “Een externe klant is alleen geïnteresseerd in output en niet in hoe een facilitaire organisatie intern de processen heeft ingeregeld. Een interne klant daarentegen begrijpt dat er in zijn organisatie bepaalde processen en restricties zijn. Zoals beveiliging rond ICT of geld.”

Iedereen tevreden
Friedo de Valk geeft een mooi praktijkvoorbeeld van het belang van beleving: “In een groot overheidsgebouw werd in het klanttevredenheidsonderzoek geklaagd over de liften. Het gebouw had zes verdiepingen en was in een carrévorm gebouwd met een binnenplein. Elk gebouwdeel had een lift en een trappenhuis. De klacht was dat men zo lang voor de lift moest wachten. De facility manager had de installateur van de liften gevraagd om dit probleem op te lossen. Met een aantal dure technische ingrepen werd de lift een stuk – ongeveer 20 procent – sneller. De klachten bleven. De installateur van de lift raadde aan om de liften intelligent te maken. Op tijden dat er veel mensen van beneden naar boven moesten, koos de lift ongevraagd de begane grond als startpositie. Aan het einde van de dag, wanneer veel medewerkers weggingen, zorgde de lift automatisch dat de startpositie op de verdieping was waar de meeste mensen op de lift stonden te wachten. De investering was fors, maar metingen toonden aan dat de intelligentie de wachttijd substantieel verkortte. De klachten bleven echter nog steeds. Het werd duidelijk dat de klachten niet voortkwamen uit de wachttijd maar uit de wachtbeleving. Iemand die tien minuten moet wachten op een luchthaven heeft het gevoel dat het lekker vlot loopt. Vijf minuten wachten voor een stoplicht zal leiden tot ergernis en irritatie. Het probleem van de liften is opgelost door de beleving te verbeteren. Bij de ingang van de liften zijn tv-schermen geplaatst met nieuwsberichten. Ook is er een watercooler neergezet en een spiegel geplaatst. In de trappenhuizen zijn kunstwerken gehangen die per kwartaal wisselen. En er is rustgevende muziek. In de nieuwsbrief werd, in het kader van gezonder leven, geadviseerd om vaker de trap te nemen als je naar beneden gaat. Het gedrag van wachtende mensen bij de lift veranderde direct. Mensen lazen de nieuwsberichten en vergaten even de tijd. Het gebeurde dat sommigen de lift voorbij lieten gaan omdat ze het berichtje nog niet helemaal gelezen hadden. De spiegel, het nieuws en de watercooler fungeerden als ‘wachtverzachters’. De klachten verdwenen als sneeuw voor de zon…”

Weten hoe uw werkomgeving het beste bijdraagt aan de klanttevredenheid? Kom langs op de Coenecoop, neem contact met ons op.

Bron: FMM

Neem contact met mij op

Neem contact met mij op